NameDescriptionContent
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Products related to categories: servo, frequency conversion, HMI, driver, distributed DCS, IPC (PC bus industrial computer), PLC (programmable control system), DCS (distributed control system), FCS (field bus system), robot and other products and technical services.
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Applications: Wind energy, automobile, ship, transportation, manufacturing, aviation, petroleum, natural gas, thermal power, thermal power, nuclear energy, steel, metallurgy, mining, power and other industries
TitleAbstractContent
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Singapore New Energy Corporation
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Geylang Bahru Industrial Estate
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การทางหลวงแห่งประเทศไทย
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American Petroleum Group
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Indian shipping works
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Pakistan Gas Company
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Russian Automotive Industry Corporation
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Brazilian Mining Company
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Bangladesh Hydro power Plant
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Egyptian Iron and Steel Manufacturing Co
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Groupe d’exploitation du métro français
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Für meinen vater
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Mongolia Wind Farm
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Empresa venezolana de procesamiento de petróleo
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alibaba
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Sichuan Huayingshan Power Plant
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Huadian Datong Power Plant
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Guodian Shuangyashan Power Generation Co., Ltd.
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Baosteel Group Xinjiang Bayi Steel Co., Ltd.
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Guodian Changzhou Power Plant
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Xingtai Iron and Steel Co., Ltd.
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Guodian Fee County Power Generation Co., Ltd.
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Yangzhou Second Power Plant
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Sichuan Jintang Power Plant
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Xingcheng Special Steel Co., Ltd.
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Quzhou Yuanli Metal Products Co., Ltd.
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Zijin Mining Group
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(Bangladesh) Metro Construction Company
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WuHan steel co., ltd.
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MaAnShan steel co., ltd.
GE通用电气公司其他介绍
Source:百度百科
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Author:cyzx1130
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Published time: 2021-11-22
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管理体制
改革体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契（Boych）接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
战略事业单位
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的*高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
2015年， 通用电气公司现任 CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt) 宣布成立 “通用电气数字部门” （GE Digital）[3] ，将公司内部的所有数字职能整合到一个部门，更好地将软件和分析技术糅合到工业产品中去。通用电气预计，公司今年实现软件和分析应收60亿美元，并计划在2020年跻身全球10大软件公司。
重新集权化
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼（Jones），担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使*高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成*高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和**打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司*高领导机构报告，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
建立网络系统
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门（共53个制造厂）统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国**订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部（分四个研究室）以及物理科学与工程部（分5个研究室）。此外有3个行政管理部即
（1）研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；
（2）研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；
（3）法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
研发中心
1900年，通用电气在车库里建立了第一个研发中心。
GE在全球有四个一流实验室，它们分别位于美国纽约州尼斯卡于纳（纽约州）（1900年开放），印度班加罗尔（2000年9月开放），中国上海（2003年10月开放）和德国慕尼黑（2004年6月开放）。
GE研发中心曾诞生过2位诺贝尔奖得主。他们分别是1932年诺贝尔化学奖得主欧文·兰茂尔和1973年诺贝尔物理奖得主伊瓦尔·贾埃弗。
品牌成就
在2000年全球品牌价值排行榜上，“GE”以335.02亿元的品牌价值位列第四，前二十名均为享誉全球的赫赫品牌。这些品牌的拥有者中，有十九家是专业经营企业，只有一家是多种经营性企业，这就是通用电气。
1999年被《财富》杂志评为“世界经理”的杰克·韦尔奇先生这样叙述他所领导的公司：通用电气公司是世界上*大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
用心做品牌
通用电气公司是世界上*大的集制造、技术和服务为一体的多元化跨国公司。所以GE得品牌含义很广，他代表多元化业务、财务实力、经营规模、科技创新、价值观和人。通用电气总部定期通过专业调查研究搜集商业从业人员和普通消费者对GE在北美、南美的品牌和知名度*高，在欧洲次之，在亚洲一般。GE的品牌主要表现在专业领域的良好声誉，而与*终用户的关系，更多是以间接形式表现出来的。
以人为本
在GE发展的108年历史当中，激动人心的事情数不胜数，并且每一件事情都把GE引领向更加成功。在20世纪80年代初，GE将自己臃肿的350个业务部门精简为10个核心业务部门，使其成为行业中的龙头；这是一家多元化公司，11个业务集团拆开来排名，有9个可以进入《财富》500强。GE的文化拥有了为人们津津乐道的“群策群力”、“速度”、“无边界”、“横向学习”等概念和方法。
品牌如何体现在人上的问题，哈佛大学教授Dennis Encarnation做过一个调查，发现全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的。如果我们十分了解GE的运营系统和人事制度，就不会觉得耸人听闻。GE有一整套的考核和激励人员的方法，对员工的要求是“又红又专”，就是既有GE价值观又有业绩。员工可以参加“360度”评估，让你的上司、同事、下属和客户从不同角度和视点对你进行评估，让你知道如何提升自己。公司要求经理人员把手下员工分为几个档次，属于*好的100%，有次好的75%，中等的50%和*差的10%。对于*出色的10%公司奖励他们、培养他们，而*差的10%什么都得不到。经理人员要心平气和地与下属坐在一起，告诉他们在公司所处的位置，尽早和员工说实话，让他有认识，使员工不断进取、天天向上。
关注客户需求
GE从来没有为了纯粹品牌而做过什么。比如说，GE在中国基本没有做过广告。GE更愿意做的事情是向专业领域、向现有的和潜在的客户介绍自己，使之了解“GE”是一个很好的公司， 如果是合作，“GE”是*好的和*值得信赖的公司。
一个知名品牌的梳理需要相当长的时间，GE就有长达百年的历史。但塑造一个知名品牌也绝不仅仅是一个时间问题。究竟树立一个知名品牌*重要的是什么？
GE的每个业务集团都是其行业领域的第一或者第二，是因为GE*大程度地关注着“客户需求”。从来没有像现在这样，客户正在需要越来越多的服务，GE正式从“客户需求”中获得了无限商机。比如说，GE的金融服务系统所开展的业务从信用卡发行到保险，从结构融资到集装箱租赁，有高达40%的利润来自于此。在大多数人还把GE同制造商联系在一起的时候，GE已经深入到客户当中，在提供高质量产品的同时提供了高附加值的服务。又比如说，GE的飞机发动机免拆卸维修，就是为客户提供*大限度的服务，而此类业务也使GE从供货商变成一种合作伙伴，拓展了利润空间。
改革体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契（Boych）接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
战略事业单位
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的*高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
2015年， 通用电气公司现任 CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt) 宣布成立 “通用电气数字部门” （GE Digital）[3] ，将公司内部的所有数字职能整合到一个部门，更好地将软件和分析技术糅合到工业产品中去。通用电气预计，公司今年实现软件和分析应收60亿美元，并计划在2020年跻身全球10大软件公司。
重新集权化
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼（Jones），担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使*高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成*高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和**打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司*高领导机构报告，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
建立网络系统
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门（共53个制造厂）统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国**订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部（分四个研究室）以及物理科学与工程部（分5个研究室）。此外有3个行政管理部即
（1）研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；
（2）研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；
（3）法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
研发中心
1900年，通用电气在车库里建立了第一个研发中心。
GE在全球有四个一流实验室，它们分别位于美国纽约州尼斯卡于纳（纽约州）（1900年开放），印度班加罗尔（2000年9月开放），中国上海（2003年10月开放）和德国慕尼黑（2004年6月开放）。
GE研发中心曾诞生过2位诺贝尔奖得主。他们分别是1932年诺贝尔化学奖得主欧文·兰茂尔和1973年诺贝尔物理奖得主伊瓦尔·贾埃弗。
品牌成就
在2000年全球品牌价值排行榜上，“GE”以335.02亿元的品牌价值位列第四，前二十名均为享誉全球的赫赫品牌。这些品牌的拥有者中，有十九家是专业经营企业，只有一家是多种经营性企业，这就是通用电气。
1999年被《财富》杂志评为“世界经理”的杰克·韦尔奇先生这样叙述他所领导的公司：通用电气公司是世界上*大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
用心做品牌
通用电气公司是世界上*大的集制造、技术和服务为一体的多元化跨国公司。所以GE得品牌含义很广，他代表多元化业务、财务实力、经营规模、科技创新、价值观和人。通用电气总部定期通过专业调查研究搜集商业从业人员和普通消费者对GE在北美、南美的品牌和知名度*高，在欧洲次之，在亚洲一般。GE的品牌主要表现在专业领域的良好声誉，而与*终用户的关系，更多是以间接形式表现出来的。
以人为本
在GE发展的108年历史当中，激动人心的事情数不胜数，并且每一件事情都把GE引领向更加成功。在20世纪80年代初，GE将自己臃肿的350个业务部门精简为10个核心业务部门，使其成为行业中的龙头；这是一家多元化公司，11个业务集团拆开来排名，有9个可以进入《财富》500强。GE的文化拥有了为人们津津乐道的“群策群力”、“速度”、“无边界”、“横向学习”等概念和方法。
品牌如何体现在人上的问题，哈佛大学教授Dennis Encarnation做过一个调查，发现全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的。如果我们十分了解GE的运营系统和人事制度，就不会觉得耸人听闻。GE有一整套的考核和激励人员的方法，对员工的要求是“又红又专”，就是既有GE价值观又有业绩。员工可以参加“360度”评估，让你的上司、同事、下属和客户从不同角度和视点对你进行评估，让你知道如何提升自己。公司要求经理人员把手下员工分为几个档次，属于*好的100%，有次好的75%，中等的50%和*差的10%。对于*出色的10%公司奖励他们、培养他们，而*差的10%什么都得不到。经理人员要心平气和地与下属坐在一起，告诉他们在公司所处的位置，尽早和员工说实话，让他有认识，使员工不断进取、天天向上。
关注客户需求
GE从来没有为了纯粹品牌而做过什么。比如说，GE在中国基本没有做过广告。GE更愿意做的事情是向专业领域、向现有的和潜在的客户介绍自己，使之了解“GE”是一个很好的公司， 如果是合作，“GE”是*好的和*值得信赖的公司。
一个知名品牌的梳理需要相当长的时间，GE就有长达百年的历史。但塑造一个知名品牌也绝不仅仅是一个时间问题。究竟树立一个知名品牌*重要的是什么？
GE的每个业务集团都是其行业领域的第一或者第二，是因为GE*大程度地关注着“客户需求”。从来没有像现在这样，客户正在需要越来越多的服务，GE正式从“客户需求”中获得了无限商机。比如说，GE的金融服务系统所开展的业务从信用卡发行到保险，从结构融资到集装箱租赁，有高达40%的利润来自于此。在大多数人还把GE同制造商联系在一起的时候，GE已经深入到客户当中，在提供高质量产品的同时提供了高附加值的服务。又比如说，GE的飞机发动机免拆卸维修，就是为客户提供*大限度的服务，而此类业务也使GE从供货商变成一种合作伙伴，拓展了利润空间。
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SST-PB3-SLC PROFIBUS DP Scanner For the Allen-Bradley SLC 500 Controller
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ABB DYPS154C 61430001-YP Control drive board
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Hirschmann MS4128-L3P ATEX Industrial Ethernet Switch
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ALSTOM LC105A-1 Control motherboard
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Siemens SIMATIC TDC Rack 6DD1682-0CH0
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Monday to Saturday, Beijing time (08:30-22:00), other times via email and message box. Reply within 48 hours.
